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不能只关注市场互动，而舍不得在关怀互动上花钱。别忘了，超级销售员是怎样炼成的，他们把销售和服务结合在一起，这就是精妙之所在。
所有的汽车公司在作战略规划的时候都想着不仅要提高销量还要提高市场份额。市场份额是比汽车销量更有野心的事情。市场再怎么扩大，市场份额只有100%，每一家都要提高市场份额，份额从哪里来？只能从别人头上抢。
抢的办法之一就是多设经销网点。从一、二级网络往三、四级网络发展。办法之二是平衡产销。一个汽车公司常常有可能产能限制了销售。商品供不应求，但是生产却存在脱节。如何以销售定产，在生产和销售之间找到平衡点也是个难题，特别是在车型越来越多，个性化订单越来越多，选装件越来越多的情况下。
另外，物流环境也是提升销售的一个重要约束条件。很多汽车公司，市场形势大好的情况下，物流瓶颈却限制了自己的商品进入市场。当然，汽车公司生产和销售好的适合消费者的产品是题中应有之义。
以上都是可能提高销售和市场份额的办法，而且相对容易解决，但是如何提高营销能力，却是个大大的难题。多设经销网络，营销能力不行，网络可能就吃不饱，最后变成累赘；平衡生产和销售以及改善物流，归根结底，还需要能够准确预估需求，而需求精确，严格来说，只有事后才能知道。而好的适合消费者的商品，固然要靠研发和生产努力，但是准确的市场把握能力也是相当重要。
如何准确把握市场，提升营销能力，是任何一家汽车营销公司所必须回答和解决的问题。本期《汽车商业评论》专栏，我想提供一些于此有关的思路，那就是汽车公司要做好营销，必须把握好各个运作团队的五大互动。
1.它们包括汽车公司的合作伙伴也就是经销商(Dealer)同客户(Customer)的深度互动；
2.包括汽车公司的Call Center 和Internet同客户的关怀互动；
3.包括汽车公司营销团队(CRM团队、市场团队等)同合作伙伴的伙伴互动；
4.包括汽车公司营销团队(CRM团队、市场团队等)同客户的市场互动；
5.还包括OEM营销决策管理层(Decision Level)同汽车公司营销团队(CRM团队、市场团队等)以及公司Call Center 和Internet的决策互动。
IBM提出这些问题的背景是，平时在汽车营销公司的运作中，常常会出现类似这样的问题：比如客户数据如何在经销商、市场部门和呼叫中心保持一致，并且达到实时运作？比如如何确保机会管理流程从OEM到经销商是贯通而且可以管理的？比如OEM如何同经销商同步，带给客户一致的感受？
任何一家汽车公司都必须有效形成这五大互动，透过五大互动来实现接触点的整合，落实数据共享，流程贯通的目的，促成体系有简化业务负担进阶到决策分析层次。
接触点的整合重点在于把已有的、不贯通的数据及流程重新整理、修改及加强，最后形成完整的互动体系，使体系易于分析、判断、执行及追踪。
五个方向的互动，每个具体的互动都是一个重大的课题，每个互动课题的解决都有助于预估未来销量，提高现有销量。
可是我们注意到，许多汽车公司只关注某些互动，而忽视其它互动。比如只关注市场互动，只舍得在上面花钱，而舍不得在关怀互动上花钱。因为他们觉得，市场互动是能够直接带来销售的，而关怀互动，市场服务这块却不能直接带来客户。但是他们忘记了，超级销售员是怎样炼成的，他们的业绩是怎么提升的，他们和差的销售员的区别在哪里。关键之点在于他们把销售和服务结合在一起，这就是精妙之所在。
其它互动也各有精妙所在，它们在于我们认真地领会五大互动。(文/IBM业务咨询部中国区汽车行业总监 王继华)
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