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仿佛商量好了一般，各汽车公司开始对经销渠道进行了新一阶段的调整。“经销大区”也正成为这一轮调整的关键词。
有意思的是，各个厂家对经销大区的设置或消减或增加，形成了左右派系，泾渭分明。
向左走的有一汽大众两次力度颇大的改革，全面贯彻了五个SBU的模式，颠覆了之前推行很久的9个经销大区模式。而更坚定的左派是广州本田，不为划分销售大区的区域管理模式所动，坚持直接以客户为核心的销售模式——直接销售。
向右走的有一汽丰田，在推行华南大区试点一年多，尝到了甜头之后，终于决定把大区模式推而广之。北京现代走得更远，刚刚完成了对销售大区的全面调整，增加了两个大区和一级管理体系。
对每个厂家而言，向左或者向右的理由都相当充分。左派的理论是管理模式要精简，愈扁平化的管理愈容易产生高效率。而右派的根据地是地理经济学。幅员辽阔的中国市场有着鲜明的地区差异，而二三四级市场已经成为销售增长的浪尖，所以推行和细化销售大区相当重要。
事实上，二者都有充分必要条件的状态并不奇怪。强势管理者的精明之处大抵是于重新组合框架的过程中树立自己的权威，至于理由，只是一个说法而已，俯拾皆是。
另一个层面上，任何一种管理模式，甚至闻名天下的杰克韦尔奇“6西格玛管理模式”都有其优劣性。就管理本身而言，只有更好，没有最好。以区域核心管理和顾客核心管理的两种模式来看，前者能够更细致地执行公司战略，但又层级复杂，增加了管理成本；后者则简化了销售模式，反应更快，更容易满足顾客需要，而如何清晰地划定自己的顾客群始终是管理者的一个困扰。
无论如何，由于二者各有千秋，所以，左派广州本田等和右派一汽丰田等都能够用业绩说话，证明自身的管理坚持或变革卓有成效。但是，也并不都是幸运儿，在完成新一轮的调整之后，北京现代销量不佳的状态并没有明显改观。
归根结底，管理的问题终究是人的问题。其核心不在于向左走或者向右走，而在于谁在走。同样的渠道之路，别人能走得通的，说不定，你就得栽个跟头。所以，不分析自身的真实状态，盲目跟风是最要不得的。综观眼下各汽车厂家渠道模式，大部分仍然处在三无主义状态：“无特色、无清晰规划、无自身特点”。
说白了，向左走、向右走的终极目标都是一样的：销量提升，利润最大化，大家都有肉吃。有了这个指南针，才能心里有个谱。形式并不重要，重要的是内容。比增加或减少销售大区更要紧的是，厂家要更多关心经销商的生存状态。
多年以来，中国汽车市场上，厂家和经销商关系的维系一直简单立足于产品的畅销和高利润。由于受市场井喷的影响，厂家对经销商有着绝对的话语权，经销商过多地依附和顺从。而一旦产品出现滞销情况，竞争压力下利润缩水，厂家就开始压库、下任务、扣返利。而经销商为了完成厂家的销售指标，只能不惜血本、赤膊上阵：降价、窜货，甚至为拿返点低于出厂价卖车。
此等状态之下，经销商对厂家的忠诚度很低。忠诚度低并不完全是倒戈相向，而是寻求新的利润增长点。通常的做法是经销商开始寻找新的品牌代理。如此，虽然表面上看来，第一个厂家品牌的渠道没有受到影响，但是，由于经销商的经营重点、资金支持方向发生了改变，第一个厂家品牌经销渠道已经受到了严重的内伤。
如是，提高经销商的忠诚度和满意度，远比向左走向右走的形式更为重要。那么，如何提高经销商的满意度和忠诚度呢？
很简单，让经销商赚钱。而这，也是销售的丰田驰骋天下的不二法门。去年，广州丰田经销商已经成为业内同行妒忌的头号目标。而看似颇为中庸的一汽丰田，近三年开店的经销商，只有一家、两家尚未盈利。这样的丰田，才是真正“可怕”的丰田。
如今，汽车市场宛如一场持久的战役，倘若替厂家冲锋陷阵的经销商们都阵亡了，这仗，还真没法打。
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