|
一汽大众的最终目标是，将整个物流费用降低20%。
一汽大众一直酝酿的“零部件入厂物流”外包业务近日暂停。
原因是一汽集团准备整合旗下的物流资源，并成立了两个项目组———零部件入厂物流项目组、(整车)出厂物流项目组。
“一汽集团是一汽大众的大股东之一，因此我们应该加入集团物流范围。更何况，这样做对一汽大众也有好处。”一汽大众生产管理部的赵世胜部长告诉记者，“因为规模太大，一汽集团的物流外包计划还需时日，一汽大众的‘零部件入厂物流’外包也只能再拖一阵。”
2003年初，一汽大众开始研究零部件入厂物流外包事宜。2004年9月，一汽大众的“零部件入厂物流”试点工作完成。一切就绪，一汽集团按下了一汽大众零部件物流外包的暂停键。
外包业务是香饽饽
如果一汽大众实现了“零部件入厂物流”外包，其汽车产业供应链基本上全部实现了外包。
汽车供应链物流包括运输、储存、加工组装、车辆配送及维修保养等物理流程，即入厂物流和出厂物流。
一汽大众的厂内物流很少，只有一小部分自主件，如冲压和焊装间需要的零部件，由一汽大众自己储备和负责运输。外包的部分，仅有二厂备货中心。因与拆散中心联系密切，故交给了国际物流中心，后者是一汽进出口公司的下属企业。
“但整车多销往南方，回来就放空车，这增加了成本。”赵世胜说，“南方一些汽车企业也有整车销往北方，因此2005年开始，我们与安吉物流、二汽的一些公司、广州本田进行联合对开。”
零部件入厂物流，包括国产零部件入厂物流和进口零部件入厂物流。据悉，一汽大众的老车型20%的零部件进口，新车型的零部件进口比例是40%。进口零部件和国产零部件的物流渠道不同。
进口零部件的流程是：零部件每周通过集装箱海运到大连港，而后，由火车转运到长春，然后拆箱，放到存储库中。大量生产时，每周约500个集装箱的零部件，由10列火车运送达长春。
令一汽大众无法回避的是，长春的地理位置增加了运输成本：德国大众从汉堡发来集装箱，上海大众可直接至上海港接收；一汽大众从大连港再转陆路至长春，至少多了100美元每个集装箱的成本。
于是，精明的一汽大众将进口零部件入厂物流外包给第三方。二厂的备货中心、拆散中心外包给国际物流中心。国产化零部件入厂物流，本来无须一汽大众操心。
据悉，一汽大众的零部件入厂物流有三种方式：一是电子看板，即一汽大众每月通过电脑网络将生产信息传至零部件供货商，对方安排生产，然后一汽大众按生产情况发供货信息，供货商用自备车辆将零部件送到一汽大众各车间的入口处，再由入口处分配到车间工位上；二是“直送工位”，即供应商按要求将零部件直接送至工位；三是批量进货，每月对不影响大局且无变化的小零部件分批量送一至两次。
长春地区地供应的零部件基本不需要存储，基本上直送工位；外地供应商则提前3天至1周，将货放至一汽大众附近的一个仓库，再根据需要送到一汽大众。
一汽大众却将目光瞄向了“长春以外地区供应的，那60%的零部件(按价值计算)物流。”
外包的三大动因
与一汽大众南北相望的上海大众，已经正式进入“零部件入厂物流”全面外包阶段了。是什么原因导致两个大众选择了外包呢？
业内人士认为，这与大众在中国的市场占有率下降有关。上海大众和一汽大众的市场占有率正由最高时的50%多下降到2004年的25.2%。这引起了德国大众及其合作伙伴——上海大众和一汽大众的反思。
如何降低价格，而不影响质量和利润，成为大众反击的关键。因此，大众选择了将成本降低的压力渗透到每一个环节，如原来不多理会的各零部件供应商的采购环节、运输物流环节。
“将物流与供应领域从公司中分离出去，可以降低我们的投资成本、减少经营风险、提高劳动生产率，”赵世胜告诉记者，“企业可以更专注于核心业务，如研发和生产。”
以二厂的备货中心和拆散中心外包为例。
据一汽大众工作人员介绍，长春仓库每平方米造价4万元，备货中心仓库面积为2.6万平方米，拆散中心面积4万平方米，两个仓库造价达1.8亿元；再加上货架、叉车、信息系统等设备投入，拆散中心和备货中心总投入要超过2亿元。
外包后，一汽大众不需要投资建仓库，还减少了人员开支。按年产33万辆车计，两个中心需要400至500个工作人员。外包后，一汽大众只需要20至30人负责相关业务即可。
据相关报道，一汽大众员工月平均工资4000元至5000元，年薪比第三方物流公司工资高2万元。如此一来，每年节约的人工成本高达200万至240万元。
人工成本加上投资不少于2亿元，这是两个中心外包给一汽大众带来的看得见的好处。国产零部件入厂物流外包，带来的好处远不止于此。
此前，一汽大众按到货价付款给供应商。到货价包括运输费、仓储费、出厂价。每年一汽大众付给供应商的运输费和仓储费差不多1个亿。
“以后，我们向外地零部件供应商支付出厂价，原来由他们负责的运输、仓储业务，我们交给第三方物流统一负责。”赵世胜说。
一汽大众承认，外地零部件入厂物流外包后，基于规模效应，一方面会降低零部件供应商的成本，另一方面也会降低一汽大众的采购成本。
一汽大众的最终目标是，将整个物流费用降低20%。
研究机构的数据显示，我国汽车厂商的物流成本占销售额的13%至15%，而欧美汽车厂商的这一比例为8%至10%。
即使一汽大众的物流成本达到国际水平，为8%至10%，以一汽大众2004年销售收入489.73亿元为准，其物流成本相当于39亿至49亿元。降低20%，即成本减少7.83亿元到9.79亿元。按2004年销售额30万辆计，每辆车可以降价2610元至3263元。
这无疑提高大众的市场竞争力。虽然一汽大众内部承认这是一个理想状态，也许很难达到。但他们不会放弃1993年就开始的努力。
一汽大众物流变迁史
作为中国产销量最大的汽车公司，一汽大众的物流管理最初萌芽于1993年。其基础就是ERP系统。
1993年，一汽大众生产规模达到万台时，仅凭手工记录，业务部门报上的数据也不统一。因此一汽大众萌发了上计算机系统的想法。经过不停地寻找，最终定下来建ERP系统。
1994年7月，一汽大众正式启动ERP系统，一期工程集中于采购、物流和财务领域。1995年4月，ERP平台基本搭建完毕，但是这套物流信息系统当时并没用起来。
但1997年，不进行物流管理的后果就出来了。此时一汽大众生产的汽车增多，产量也增大，此外，不同颜色的同一车型加大了配套件的管理难度。为保证完成生产任务，一汽大众只能扩大库存。结果造成了库存面积不够、资金大量占用。进行物流管理变革已是势在必行。
如果用德方提供的系统，需要一次性投入1500万美元，每年还要支付数百万元的咨询费和维护费。因此，中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的研究开发。1998年初，公司花300万元开发的准时化(JIT)技术生产信息控制系统获得成功并正式投入使用。至此，一汽大众实现了重要、关键的零件的直送工位，目前每年节约成本六七亿元。与此同时，供货厂的压力也减少了30%至50%的零部件储备。
|
